本人作过4年项目技术支持和6年项目经理，然后跳槽去一个完全不同的行业去继续做项目经理，经历了从技术到懂技术的项目经理又到完全不懂技术的项目经理这样一个过程，谈谈我对技术和管理的理解。
首先，项目是目标导向的。不管过程如何管控，最终项目产出ok（进度成本质量），项目经理的工作就会被认可，当然项目干系人的满意也是重要考量。
懂技术有时候会是天然的优势，可以帮助项目经理更好的分析交付物，进行工作结构分解，理解过程和风险识别及管控，与团队沟通时障碍较少，相应的可以降低一些对于沟通能力的要求。。但特别需要注意不要陷入技术细节的纠缠中，导致忽视全局总体判断；还有不能以技术专家自居，项目技术工程师可能会抱怨你越俎代庖。要尊重从技术工程师角度给出的技术性意见，如果你有技术方面的疑虑，可以真诚的与技术进行讨论但千万不能强压，如果不能说服可从项目角度出发评估风险和制定应对措施。
而不懂技术的项目经理，也是可以存活下去的，根据本人经验需要做好几点
1. 入门时学习了解公司内同类型项目执行的经验，可以快速了解该行业项目特点
2. 项目启动时确认技术方面资源，确保技术方面有人支持。项目过程中尊重技术性意见，对于排程有疑虑可以通过追问细节、多方确认、与参考项目做比较等方式予以确认。
3. 识别出谁是对你影响最大的干系人，做好对应沟通。一般来说是公司管理层和客户，那这两方面的汇报必须予以高度重视。就算不懂技术也得比客户懂得多吧…实在不行那就内部确保技术快速响应客户，总不能让客户对技术能力提出质疑。
4. 不懂技术其实在团队面前很吃亏，很容易被质疑专业性。我在工作中有时会有意识引入一些项目管理的工具和概念，一方面让大家认识到你的专长，另一方面也为项目控制提供更好的方法，体现出管理的价值。
5. 如果长期准备在这一行里干下去，技术还是要懂一些的。
综上，我还是认为懂技术的在具备一定沟通能力和大局观的前提下做项目经理是比较好的一个选择。如果不懂技术，请确保在管理上的专业能力，并想办法具备基本技术知识满足沟通需要。
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泻药。
首先对这句话进行评判：“项目经理不需要知道过程，只需要结果，同时，项目经理不需要了解技术，只要告诉别人去做什么，什么时候给我就行。”
说这句话的PM也许是带着情绪说的，尽量不要抓住一两句话的错误来判断某个人对某件事的真实理解，有时候我也会对项目团队成员说：“我只要结果，过程你自己把握！”
既然谈到PM是否需要懂技术，我想说一下华为的做法。华为1999年真正开始走向海外交付项目（注：08年前国内项目机会都是设备销售，工程实施由运营商的三产做，华为只做安装调测），从1999年到2006年这段时间，海外项目主要是单产品销售+交付+维保。这意味着什么呢？销售时，客户经理AM负责客户关系（懂一点点技术咯），无线产品经理（例如无线基站项目）负责产品的解决方案；交付时，无线RAN侧工程师（也叫无线产品经理）负责设备安装调测，设备上线+维护等等。这种模式，能看明白么？无线RAN侧工程师兼任了PM职能。
2006年之后，海外大项目越来越多，大项目一般都是跨产品线了，这时候不仅仅是无线RAN侧工程师要参与交付，还需要土建、无线网规、站点获取、站点配套设备、CEG分包采购（本地服务采购及外部配套设备采购）、传输侧工程师、核心网工程师、业务与软件工程师、、、、、等等。那时候华为苏丹代表处代表彭中阳（现任中国区老大）提出了铁三角（如今CC3嵌入到了LTC线索到回款解决方案中），什么概念呢？销售组织架构简单来说就是AM（客户经理）+解决方案经理+交付履行经理，三个角色代表着三种职能，客户经理就不多说了。解决方案经理需要整合所有相关产品的整网解决方案，帮助客户解决痛点；交付履行经理要整合“大交付”，即包括项目经理、合同经理、采购经理、业务线技术交付人员、项目HRBP、项目财务、供应链经理等等。
同样的，交付项目时交付履行经理一般称作PD（Project Director）,类似于Prince2里的项目主管角色。PD下面就是PM，合同经理、采购经理、业务线技术交付人员、项目HRBP、项目财务、供应链经理等等。这时候我们看业务线技术交付人员，包括分包商的服务交付人员，这些人通常人数众多，涉及业务线众多，我们又会设置一个很重要的角色：TD（Technical Director），字面意思叫技术总监，内部我们叫技术总负责。TD在刚刚出现的初期，TD和PM的在角色分工及权力运用上确实产生了许多矛盾。当然，目前很顺畅了，自从前几年提出项目为中心的模式后，PM的责权利比较清晰了。
讲这么多，想说明几点：
1、一个初级PM，可以不懂技术，但必须要有较强的学习能力，初级PM最好从PCM开始锻炼，从中小项目开始锻炼，在项目上学习项目管理的同时，也要加强技术的学习；
2、技术工作或者专业性工作，更多的要放权给各个业务线，一个PM不可能什么都懂，你只能了解供应链的大概流程，了解服务交付的大概流程和人才供应链形式，了解一部分服务采购的关键的几个规则，了解一部分项目财务数据的收集和分析。PM若曾经在某个专业从事过几年，当然有助于他对该专业的理解，但PM也不可能所有专业都熟悉。
3、PM最重要的还是要关注项目的“经营”，客户关系的“经营”，技术也仅仅起到辅助作用。
4、既然PM不可能所有专业都精通，那PM除了搞定客户，搞定PM、Sponsor外，还必须要能够调度项目团队成员的积极性。所谓积极性，即整个团队“目标要一致”，利出一孔，力出一孔，这里面的学问就很多了，共享考核；绝对考核；即时激励；项目奖，等等。
因此，PM是否需要懂技术?简单来说，“最好能够精通技术”，是不是一句废话？的确是一句废话，这就好比奥巴马是否需要精通经济，川普是否需要精通国际政治关系，公司CEO是否需要懂技术......
管理没有正确与否，从组织/企业角度来看，关注的真的是“结果”！！
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老板心中的项目经理要具备的要素如下：
要素一、在其位谋其政
简单点就是责任制。
台风天的项目经理是24小时制。临建围墙活动板房等被台风吹倒，就算全工地放假，第一个赶到现场去处理的必须就是项目经理。----此为岗位责任制
安全与进度冲突时，保安全，如砼养护强度不到，不上支模架/机械等
（每次看到新闻说某地工程因为赶进度支模架倒塌之类的，心里头一个念头就是这个项目经理是个傻逼。进度慢一天大不了工期罚款万分之三，一个亿的工程也就3万。伤一个五级六级残废就得养一辈子（伤残评级中，重伤1.2.3.4和轻伤7.8.9.10级都是一次性工伤赔付。是的。社保局就是如此规定的。导致工地怕的就是5跟6），死一个可就是起码一百万，还连累公司年度建管考核。
这段我说的比较现实，却是建筑行业实情。希望各位不要有反感）。
老板平安顺利做完工程肯定有利润的，出事故就不好说了。
作为项目经理，要给老板规避不可控的风险。
-----此为安全责任制
要素二、经济能力
（以我们当地的工程结算模式）
计价定额在结算审计会明显亏损的分部工程，联系单方案签证能取消就取消。如土石方工程、沥青工程，这些结算都是要亏的（招投标定额价格土石方一般30左右/方，实际市场价均在45-50了，沥青类似，做的越多亏的越多）。
计价定额在结算审计时明显利润比重比较高的，联系单方案签证能增就增，如墙面抹灰中的镀锌钢丝网满铺工程。
在不影响质量的前提下，利润多的多做，利润亏的少做。这是每个合格的项目经理需要为老板考虑的。
噢，还有一点，把申报合同应付工程款作为日常置顶事件。
要素三、沟通能力
沟通对象为：老百姓、业主、质监、安监、监理、城建、环保等。（我不写设计方，那是技术员的事情。）
还有工地内部各个施工班组负责人。
确保不要有小报告电话打到老板的手机。
要素四、管理能力
有了以上三点，在工地围墙内，项目经理可以按照自己计划去安排安全、进度、质量控制。
借用上面的话，老板才注重结果，过程你项目经理怎么搞都无所谓。
要素五、技术能力
我技术能力不精，业务不熟，就不多说了。
不过我只知道，一旦工地因为技术原因出麻烦的时候，老板第一个找的就是工地技术员，项目经理是第二个背锅。
以上均结合自身当地所谈，各地差异如有偏颇请见谅。
发表于：2018-01-17 09:28